Lo que Netflix tiene que aprender de YouTube si quiere seguir creciendo

Netflix ganaría mucho si se convirtiera en una plataforma polifacética.

Actualmente, el negocio de Netflix se basa en comprar o crear contenidos para luego vender su acceso a los consumidores a precios y términos que Netflix controla por completo (mediante una suscripción mensual). A diferencia de una plataforma como YouTube, que permite que miles de proveedores de contenidos lo vendan directamente a los usuarios a los precios que ellos mismos controlan, con una intervención limitada por YouTube más allá del cumplimiento de algunas normas sobre el contenido.

El modelo de Netflix ha alcanzado un innegable éxito hasta la fecha. Sin embargo, la gran batalla sobre la adquisición y creación de contenidos es cada vez más costosa e implica un número creciente de competidores (incluidos Amazon, Apple, Disney y Google). Todas estas empresas ya tienen o tendrán servicios de descarga digital y en directo. Además, el aumento del número de los suscriptores de Netflix se está ralentizando. La compañía perdió más del 15% de su valoración bursátil en el último mes después de que sus cifras de crecimiento decepcionaran a los inversores.

En este contexto, parece obvio que Netflix puede y debe convertirse en una plataforma, utilizando uno de los modelos descritos en mi artículo publicado en 2017 en HBR  con Liz Altman. ¿Por qué? La gran base de suscriptores de Netflix (130 millones en todo el mundo) y la infraestructura de entrega de contenido son posiblemente un gran atractivo para terceras partes. Además de los proveedores de contenidos de video, estos terceros incluyen comercializadores y desarrolladores de juegos en la nube u otros servicios. ¿Cómo se convertiría Netflix en una plataforma? Simplemente permitiendo que estos vendan sus productos o servicios dentro de la oferta de Netflix, pero fuera de la suscripción de Netflix, en condiciones controladas por los terceros.

El hecho de convertirse en una plataforma polifacética llevaría a Netflix a una dimensión de crecimiento diferente: vendería más cosas a los mismos suscriptores. Lo atractivo del modelo de plataforma es que Netflix crecería sin la necesidad de comprar o producir nada nuevo. Únicamente tiene que atraer a terceros para desarrollar y vender el contenido y luego obtener (como es común) una parte de los ingresos o una comisión por cada transacción. Además, los terceros podrían experimentar con nuevas formas de contenidos, que resultarían muy valiosas para los esfuerzos de adquisición y producción de contenidos de Netflix. De esta forma, Netflix seguiría los pasos de Amazon. Esa empresa comenzó como un simple minorista de los productos que compraba a los vendedores y luego los vendía en su propio nombre, antes de agregar un mercado donde los clientes compraban directamente de los vendedores. Netflix puede aspirar a convertirse en un híbrido de plataforma de revendedor igualmente poderoso, salvo que ofrecería contenidos digitales en lugar de (en su mayor parte) productos físicos.

¿Por qué Netflix no ha iniciado ya este camino? El CEO Reed Hastings y su equipo deben de haberlo pensado. Solo hay dos explicaciones razonables que se me ocurren: (1) asignación de recursos y (2) control de calidad. Ninguna de las dos me parece muy convincente.

El argumento de asignación de recursos sería que, considerando los recursos (financieros y humanos) necesarios para desarrollar y adquirir contenidos de alta calidad, Netflix simplemente podría no disponer del ancho de banda necesario en este momento para asumir las oportunidades de plataforma. Mi propuesta es que deberían crear el ancho de banda necesario, dado el enorme potencial de la recompensa y el riesgo de quedarse atrapado en la guerra por la adquisición y creación de contenidos. Una plataforma de contenidos resulta más escalable, valiosa y defendible que ser solo un creador y revendedor de contenidos.

El argumento de control de calidad lo trataría de la siguiente forma. El hecho de convertirse en una plataforma, permitiendo que terceros vendan contenido cuya calidad no está totalmente controlada por Netflix, y en condiciones no determinadas por Netflix, corre el riesgo de dejar escapar algún contenido de baja calidad y alienar a los clientes, que luego reclamarían responsabilidades a Netflix. Se trata de una preocupación real, pero hay muchas maneras en las que Netflix podría mitigar este riesgo, como lo han hecho otras compañías al convertir sus productos en plataformas (por ejemplo, Amazon, Intuit y Salesforce). No estoy argumentando que Netflix debería pasar a un modelo de plataforma abierta como YouTube, donde todos tienen la posibilidad de publicar contenidos de vídeo. Más bien, Netflix podría transformar su servicio en una plataforma cuidadosamente dirigida, con reglas de gestión relativamente estrictas que se puedan ir suavizando con el tiempo.

Mi conclusión es que Netflix tiene poco que perder y mucho que ganar al pasar de ser un recopilador de contenidos bajo suscripción a una plataforma de agregación híbrida en la que varios proveedores los venderían directamente a los usuarios a los precios que quisieran. El hecho de convertirse en una plataforma suele ocurrir por el miedo (de los competidores) o por la ambición (para obtener nuevas fuentes de crecimiento e ingresos). Para Netflix, debería ser por ambos.

Un artículo escrito por 

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